소니의 진화, 과연 미래는

소니의 진화,

 

과연 미래는~~

 

 

필자 : Andrew Nusca / 포춘코리아 2014.05 호

일본의 거대기업이 PC와 TV를 버리고,‘기술업체’의 의미를 재정의하다.

 

 

 

 

ㅇ 출처 : 삼성경제연구소

히라이 가즈오 Kazuo Hirai 소니 CEO는 라스베이거스의 한 호텔 볼룸에서 자신 앞에 서 있는 기술자 수천 명을 무대 조명 너머로 바라봤다. 그는 다소 주춤거리며 “이것이 베타맥스 Betamax입니다”라고 말했다. 지난 1975년 실패한 바 있는 비디오테이프 규격의 이미지가 뒤편의 스크린에 나타났다. 그곳에 모인 사람들 사이에 웃음소리가 퍼졌다. 그가 “베타맥스는 시장에 가장 먼저 출시됐습니다. 감히 말씀 드리지만, 다른 규격에 비해 월등한 기술을 자랑했습니다”라고 말하자 더 큰 웃음소리가 들렸다. 박수를 치며 크게 웃는 사람도 있었다. 히라이는 “상업적으로는 VHS가 승리했다고 처음으로 인정하겠습니다. 하지만 베타맥스가 소비자 규격이 되는 데 실패했다며 이 규격을 버리기 전에, 기술 자체로서 베타맥스에 대해 생각해 보세요”라고 주문했다. 소비자에게 ‘언제든 보고 싶은 것을 보라’고 강조하는 베타맥스의 광고가 스크린에 떴다. 오늘날 모바일 기기가 지배하는 세계를 고려하면, 선견지명이라 할 만하다. 히라이는 “이게 거의 40년 전이었습니다”라고 소리쳤다. 미소를 지은 그의 눈가에 잔주름이 보인다. “40년 전입니다!”라고 띤 소리쳤다.

 

소니 CEO가 추억을 들먹거리는 것은 용서할 만하다. 이 거대 일본기업의 1970년대는 훨씬 단순한 시기였다. 기업 규모는 지금의 10분의 1이었고 라디오, 텔레비전, 테이프 리코더 제조업이 중심을 이루고 있었다. 다시 재빨리 2014년으로 되돌려 보니, 히라이가 소니의 계획을 발표하고 있다. PC시장에서 완전히 철수할 것이며 TV사업을 분리하겠다는 내용이다.

 

40억 달러 규모로 추정되는-그러나 적자투성이인-소니 PC 사업부분을 사모펀드업체 재팬 인더스트리얼 파트너스 Japan Industrial Partners가 겨우 3억 9,400만 달러에 인수할 것이라는 보도가 있었다. 소니의 고급 브랜드 바이오 Vaio가 오랫동안 지탱했던 개인용 컴퓨터 시장의 매출이 급락하는 바람에, 거의 모든 주요 생산업체가 성장을 위해 다른 곳-주로 서비스 분야-을 찾고 있기 때문이다. 소니는 또 18억 달러 규모의 TV사업부문-매년 수억 달러의 적자를 낸다-을 분리해 전액출자 자회사로 넘길 계획이다. 수십 년간 소니가 강점을 보였던 TV사업이 급속히 매력을 잃었기 때문이다.

히라이는 발표 후 이어진 투자자와의 대화에서 “스스로 ‘적자가 나지 않는 것만으로도 충분하다’고 말하는 것보다 더 높은 기준을 추구하고 싶다”고 말했다. 그는 “우리 제품의 포트폴리오를 보면 그보다는 훨씬 더 잘할수 있는 잠재력이 있다”고 강조했다.

 

소니는 디지털 이미징, 모바일기기, 게임 사업에서 기회를 찾을 것이다. 디지털 이미징은 미래가 밝다. 소니 스스로 매출이 급감하는 카메라사업에서 수요가 증가하는 이미지 센서 쪽으로 전환하고 있기 때문이다(이미지 센서는 애플의 아이폰 같은 스마트폰이나 태블릿, 텔레비전, 의료기기 및 자동차에서 사용된다). 엑스페리아 Xperia와 플레이스테이션 PlayStation이 각각 지탱하는 모바일기기와 게임 쪽은 모두 지난해 30% 이상의 매출 증대를 이뤘다. 또 이 둘은 소니의 다른 부문에서 생산하는 콘텐츠의 훌륭한 플랫폼 구실을 한다.

 

도쿄에서 근무하는 소니의 대변인 감베 시로 Shiro Kambe는 “이번 발표에서 설명한 우리의 방향은 미래 성장 및 수익성을 이끌 분야에 자원을 집중한다는 것”이라며 “이를 통해 전략은 물론 선택과 집중이란 측면에서 크게 도약할 것임을 천명하는 것”이라고 강조했다.

 

소니의 구조조정은 이번이 처음은 아니다. 하지만 일각에서는 전통적인 사업 부문을 폐기하는 소니의 지침에 의문을 제기한다. 매쿼리 시큐리티 Macquarie Securities의 애널리스트 대미언 통 Damian Thong과 클라우디아 애리토미 Claudia Aritomi는 2월 18일자 리서치 노트에서 “회사 고위 임원들은 ‘소니가 상징하는 것은 무엇인가?’라는 질문에 답해야만 하며, 그 답을 통해 직원과 구매고객 모두에게 동기를 부여해야 한다”고 지적했다.

 

RBC 캐피털 마켓 RBC Capital Markets 투자 은행의 윌리엄 드루리 William Drewry는 지난 수년간 애널리스트로서 소니를 지켜봤다. 그는 “히라이로서는 소니의 전자제품사업과 엔터테인먼트사업 사이에 향상된 시너지효과를 보여줘야 한다는 압박감이 크다”고 주장했다. 전례가 없는 것도 아니다. 6년 전 플레이스테이션 네트워크 PlayStation Network가 음악, 영화, 게임의 허브로 탈바꿈하며 소니 엔터테인먼트 네트워크 Sony Entertainment Network로 변신했을 때도 벌어졌던 일이다. 드루리는 “그들은 한 꺼풀 더 벗어야 할 필요가 있다”며 “어느 선까지 갈 것인지가 문제이다. 실제 하드웨어 자산을 유지하는 것이 과연 합리적인가?”라고 반문했다.

 

지금 당장 소니의 대답은 ‘그렇다’이다. PC사업을 접고 TV사업을 축소하면서 히라이는 비용감소만큼이나 매출증가도 가능함을 보여줘야만 한다. 휴가 기간의 높은 스마트폰 판매에도, 소니는 올해 전 세계 예상 판매량을 축소했다. 플레이스테이션4는 개발비용 탓에 2년 후에나 손익분기점을 넘을 것이다. 또 명성이 높은 소니의 TV 프로그램 및 영화 제작 사업은 회사 매출의 10%에 지나지 않는다.

 

과연 소니는 하드웨어에 집중한 새로운 기업으로 부상할 것인가, 아니면 콘텐츠 네트워크로 더욱 대표되는 기업으로 진화할 것인가? 또 혁신의 능력을 다시 되찾을 것인가? 베타맥스가 그랬듯, 매우 큰 실험이 아닐 수 없다.

 

히라이는 라스베이거스의 청중에게 “소니에서 실패는 진정한 끝이 아니다”면서 “오히려 실패로 인해 계속 도전한다”라고 역설했다.

 

 

 

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